界限，是(shì)障礙的同義語。韋爾奇痛恨界限并想清除它們。它們減緩了公司的發展速度，使一切變得複雜(zá)而低效。
韋爾奇感到通用與外部世界存在的界限歸因于一種長期盤據于通用的信念，他稱之爲“外來”（N I H）綜合症，即一個觀點如果不是(shì)在通用産生的，那它就沒有價值。
韋爾奇痛恨“外來”綜合症的觀念。他在給股東的信中提到，“外來”綜合症限制了我們向供應商、客戶和其他跨國公司學習的主動性，這些跨國公司擁有能帶給我們大有裨益的“好的實踐案例”。在韋爾奇所有的經營戰略中，對他而言，沒有什麽比無界限更重要的了。他知(zhī)道這是(shì)一個使用起來不很方便的術語。但(dàn)是(shì)它很好地總結出他在通用一直尋求的理念，并且它可能是(shì)與通用的首席執行官聯系最緊密的術語。無界限對韋爾奇來說，表明通用是(shì)一個開放(fàng)的、自由的、不拘泥于陳規的公司。在那裏員(yuán)工能夠迅速地且容易地調換工作崗位，他們能夠盡可能快地、有效率地與外部世界接觸。
吉姆·博夫曼引述了一個界限如何損害通用的例子。某一時期，通用向汽車行業銷售了數十億磅的塑膠産品、數十億的燈具以及數百萬的電動機産品。但(dàn)是(shì)每一種通用業務的銷售部門都同汽車行業打交道，好像他們不是(shì)爲同一公司工作。問題在于分權導緻每一個獨立核算收益和損失的單位太小，以至于削弱了競争實力。分權也導緻了太多層次的批準和其他職責界限。工程部門隻負責設計，結果發現(xiàn)制造部門在生産時困難重重，銷售部門不能爲其找到銷路。當産品被售出後，服務部門卻發現(xiàn)很難維修。
博夫曼說，“沒有橫向交流的等級界限降低了決策效率，浪費(fèi)了太多的時間。我們的業務之間存在着界限—在我們本應列隊進入市場時，我們卻單槍匹馬獨自上陣。”
無界限的内在涵義：
變革的步伐在許多領域非常迅速，全球化已不再是(shì)一個議(yì)題而是(shì)迫在眉睫，市場開放(fàng)和地域障礙變得日益模糊，甚至毫不相(xiàng)關⋯⋯
8 0年代我們所采取的重組、減少管理層次等策略不會再使我們高速增長。9 0年代的獲勝者将是(shì)那些能夠培養一種企業文化的人，這種文化讓他們前進得更快，交流得更清楚，每個人都能加入到爲更高要求客戶服務的努力中去(qù)。
爲了這種企業文化的發展，我們已經創造了我們稱之爲無界限的公司。我們沒有時間來攀越橫在諸如設計和營銷等職責部門之間的障礙。地域障礙也必須消除。
我們的人在德裏和漢城必須像在路易斯維爾和斯克内克塔迪一樣的舒适.
無界限已經成爲韋爾奇努力取得通用生産目标的關鍵策略。這一策略不僅僅是(shì)簡單地清除官僚浪費(fèi)和迅速增加生産效率。
無界限對通用意味着什麽呢？通用資本事業部的主管加裏·溫特注意到“無界限概念對促使我們像小公司那樣行事是(shì)必要的”。
對傑克·韋爾奇來說，無界限意味着在工作中我們是(shì)一個集體，需要共同承擔責任，相(xiàng)互合作，而不是(shì)各人自掃門前雪，相(xiàng)互之間不交流。在大公司裏，你能感到人們是(shì)如何的老死不相(xiàng)往來。但(dàn)是(shì)無界限卻能激勵人們共同參與，合作共事。
有時候，韋爾奇也會遇到一些障礙，他會立刻采取行動把它們清除掉。他曾經觀察到每當他召開會議(yì)，一些職員(yuán)都會花上無數的時間作準備，爲的是(shì)能夠回答他可能提出的問題。這種預先準備的資料代表了一種界限，一種施加于員(yuán)工們和韋爾奇之間的界限。他告訴職員(yuán)他不希望他們做這些準備，因爲這樣太浪費(fèi)時間。但(dàn)是(shì)即使韋爾奇說過這樣的話(huà)之後，有些職員(yuán)仍然擔心韋爾奇會問一些他們不能回答的問題。于是(shì)他們在會議(yì)廳外面安排一個雇員(yuán)，以備盡可能快的找到答案。而那個雇員(yuán)變成另外一種界限，阻礙了職員(yuán)同韋爾奇進行直接坦率的交流。當韋爾奇發現(xiàn)了這種界限時，他制止了這種行爲。
在一次會議(yì)上，首席執行官向一位職員(yuán)提出了一個他回答不上的問題。“我不知(zhī)道該如何回答。”這個職員(yuán)不知(zhī)所措地坦白說。韋爾奇鼓起掌來，說：“這樣很好，但(dàn)是(shì)你必須确信你能找到結果，并且讓我知(zhī)道。”董事長很是(shì)興奮，他在員(yuán)工之間創造了一種無界限的氛圍，這些員(yuán)工将會從浪費(fèi)更少的時間和做更少的無用功中獲得回報。
克羅頓維爾的斯蒂夫·克爾和他的同事們通過事例在課堂上讨論了無界限的涵義：“我們講到當某人向你提交一份決議(yì)來征求你的決策或同意，你必須看一看有多少人已經在決議(yì)上簽名。如果有兩個或更多，你必須問一問你的簽名能增加些什麽價值。如果每個人都負責，就沒有人負責。同時，你必須問一問‘是(shì)什麽使我不讓手下人做出決定’。你還需要問一問‘我曾經否決過多少次決議(yì)？如果答案是(shì)很少或者沒有，那麽爲什麽認爲有必要在上面簽名呢？”
克爾在課堂外同樣要求無界限的行爲方式。當他開始負責克羅頓維爾時，他認識到他将對通用公司執行委員(yuán)會負責。在一次執委會即将召開之時，他注意到一個人坐在會議(yì)大廳之外，就問他在幹什麽。“如果有技術問題，我就有事情要幹了。”這個人自豪地解釋到。克爾吃了一驚。他談論的是(shì)哪種技術問題呢？這個人平靜地說：“比如說投影機上面的燈泡需要換一個了。”克爾簡直不敢相(xiàng)信自己的耳朵，他對自己說：“我們的會議(yì)室又(yòu)有博士又(yòu)有工程師，我們難道真的需要這人呆在會議(yì)室外嗎(ma)？”
克爾平靜而堅定地對這個人說：“這會議(yì)室裏包括董事長在内有五個工程師，我打賭其中肯定有一個人會換燈泡。”
打破了通用又(yòu)一個界限，克爾讓這個人返回到他自己的崗位上去(qù)。
韋爾奇的無界限觀點長久地吸引着保羅·弗裏斯科，通用公司執行委員(yuán)會副主席和執行官。回到8 0年代初期，甚至當韋爾奇開始使用開放(fàng)這詞來描述無界限概念時，弗裏斯科就感到韋爾奇正在做一件非常有意義的事情。他希望每個人都高度地參與其中。“并且”，弗裏斯科說到，“他相(xiàng)信那概念裏所提倡的事情—面對實際，借鑒其他優秀案例，反對官僚作風，
清除所謂神聖的教條。假如你是(shì)一個年青人，加入了一個傳統的公司，你将服從于你所遇到的官僚機構的自大和傲慢(màn)，這在任何組織都是(shì)如此。我們也曾經經曆過其他人所遭受到的痛苦。這股清新的風（傑克·韋爾奇所提倡的）終于刮起來了，并且說：‘你能挑戰任何事情。’這是(shì)我所發現(xiàn)最令人興奮的事情”。
戴維·卡爾霍恩注意到，當韋爾奇着手制定無界限策略時，大部分高級主管都在他們自已的組織内考慮這件事。不同的部門，不同的業務品種，怎樣使人們共同工作？怎樣超越一般的方法？他說，現(xiàn)在對通用的挑戰是(shì)打破存在于公司間、國家間、供應商和客戶間的界限。在經營通用交通事業部時，卡爾霍恩提到，他需要購買7 0％的機車零件，因此他極端依賴供應商。這些供應商不僅向通用提供零件，而且協助設計機車本身。卡爾霍恩不僅需要這些部件，而且需要了解這些部件是(shì)如何影響整個機車運行的。“這是(shì)一個好機會，但(dàn)也非常困難。不僅你要說服你自己的部門打破界限，而且也要說服供應商。這不容易。爲什麽？因爲我們希望從供應商那兒得到一個更高水平的供貨保證。我們說，‘如果你想同我們做生意，我們希望你能參與設計過程。我們需要的不隻是(shì)工程師，而是(shì)你最好的工程師。一旦我們得到他們最好的工程師，我們的工作就是(shì)認真去(qù)聽(tīng)并補充。這就是(shì)真正的杠杆作用所在’。”
随着公司執行委員(yuán)會的倡導，通用的高級職員(yuán)開始從事無界限的活動，直接而自由地相(xiàng)互交流，相(xiàng)互學習，借鑒采納“好的實踐案例”。
但(dàn)是(shì)韋爾奇爲消除通用的界限所采取的最富進取的努力是(shì)開展大規模的全公司範圍的被稱之爲“傾力解決”計劃的活動。在韋爾奇注意到“傾力解決”克服并消除了“外來”綜合症，通用的隔離(lí)不再存在。通過“傾力解決”計劃，通用開始系統地考察全球知(zhī)名的公司以獲得更好的工作方法。這創造了通用好學精神這一企業文化的基礎，這種好學精神成爲9 0年
代後期另一重要的韋爾奇經營策略。
這一方法最初被用來消除通用内部界限，韋爾奇感到“傾力解決”這一活動通過加強與顧客和供應商的聯系，也有助于消除公司的外部界限。
韋爾奇說，發展無界限的好學精神是(shì)“傾力解決”計劃最重要的成果，這種文化規範了通用員(yuán)工的行爲準則。“今天，我們決不會有意雇用某個不會或不可能接受這種規範的員(yuán)工。”
通用的首席執行官正試圖傳遞的信号是(shì)：如果你是(shì)公司領導，無論是(shì)哪個層次的領導你都應該問一問自己，公司裏哪些因素阻礙了公司發展，哪些促進了公司發展。現(xiàn)在清楚的是(shì)，傑克·韋爾奇的經營哲學在很大程度上瞄準于系統地清除存在于企業内部妨礙生産和營銷的各種障礙。向無界限邁進是(shì)重要的一步，它将幫助你—公司的領導，消除各種可能存在的路障，這些路障延緩了産品走向市場的速度。
的确，無界限是(shì)一個不易掌握的術語。但(dàn)是(shì)當韋爾奇堅決地在通用貫徹時，正是(shì)這一觀念真正帶來了可觀的回報。
