哈佛管理大師六步驟教你做出有效決策

一共有四類問題。

第一類是(shì)真正的普遍性問題，管理者在工作中遇到的問題多數可以歸入此類。這些問題常常通過諸多的表面事件表現(xiàn)出來，但(dàn)如果隻是(shì)去(qù)處理這些表面事件，不去(qù)追究問題的根源，不僅問題得不到根治，而且還将耗費(fèi)大量的時間和金錢。要解決普遍性問題，管理者首先要制定規則，然後可根據實際情況來調整規則，從而達到解決問題的目的。

第二類問題，對當事者來說可能是(shì)獨一無二的，但(dàn)是(shì)已經在很多企業中發生過，也具有普遍性，比如并購，這就要借助别人的經驗來解決。

第三類是(shì)真正獨一無二的問題，這類問題必須個别處理。但(dàn)是(shì)這類問題少之又(yòu)少。

最後一類問題隐藏着新的普遍情況，這類問題需要建立新的規則來解決，千萬不要把它們當成沒有普遍性的意外事件。

2.對問題進行定義

　　這一步要搞清楚究竟發生了什麽情況，哪些因素與此問題相(xiàng)關。美國汽車業以前認爲，之所以會發生交通事故，是(shì)因爲道路修建得不安全，以及駕駛員(yuán)的技術不過關所緻。因此，他們在加強公路安全和培訓駕駛員(yuán)方面做了大量工作。而實際問題卻不僅限于以上兩個方面，汽車設計方面也存在着極大的安全隐患。爲了正确而全面地定義問題，惟一的辦法就是(shì)：對照觀察到的所有情況，不斷對已有的定義進行檢驗，一旦發現(xiàn)該定義未能涵蓋全部情況，就立即将它摒棄。

3.明确問題的限定條件

　　也就是(shì)說，要明确列出決策所要實現(xiàn)的目标。這一步最容易犯的錯誤是(shì)設定了幾個本身就相(xiàng)互矛盾的目标，如果是(shì)這樣，那麽這種決策比賭博還沒有理性。另外，決策雖然一開始是(shì)正确的，但(dàn)是(shì)後續過程中前提條件卻發生了改變，如果不随之調整決策的話(huà)，就必然導緻失敗。因此，決策者必須一直牢記決策所要實現(xiàn)的限定條件。一旦現(xiàn)實情況發生大的變化，就應該馬上尋找新的辦法。

4.判斷哪些是(shì)“正确”決策，而不是(shì)先考慮決策可否被接受

　　一開始就考慮“什麽樣的決策才會被接受”對決策者毫無益處。因爲在考慮這一問題的過程中，決策者往往會丢掉重點，根本無法做出有效的決策。正确的做法是(shì)，先判斷出正确的決策，然後再采取折中的辦法，讓大家接受決策。

5.在制定決策時将實施行動考慮在内

　　決策不過是(shì)美好的願望而已。在這個步驟中，管理者要确保任務和責任已經明确地落實到具體的人，另外，還要确保任務執行者能夠勝任工作。如有必要，還必須調整對執行者的考核方法、任務完成的衡量标準以及激勵機制。将決策告知(zhī)相(xiàng)關人員(yuán)也很重要，否則，很可能産生嚴重後果。

6.對照實際執行情況檢驗決策的正确性和有效性

　　決策者需要報告和數據等系統化的反饋信息。但(dàn)是(shì)，信息總是(shì)抽象的，并不能準确反映具體現(xiàn)實。因此，他們的反饋信息若不以親眼所見(jiàn)的實際情況爲核心，他們若不經常走出去(qù)看看，就容易落入教條主義的桎梏中。